Referenzbeispiele

1. Kontextualisierung

Im folgenden Fall handelt es sich um einen Komplementärberatungsprozess in einer Organisation mit ca. 2000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Obgleich nahezu 50% der Beschäftigten weiblich waren, lag der Anteil von Frauen an Führungspositionen bei nur 15%. Um der freiwilligen Selbstverpflicht­ung zur Anhebung des Frauenanteils an Führungspositionen auf 25% nach­zukommen, sollten weibliche Führungsnachwuchskräfte explizit gefördert werden. Gleichzeitig stand die Organisation vor der Herausforderung, einen im Rahmen der neuen Geschäftsstrategie angelegten komplexen Veränderungsprozess umzusetzen.

2. Orientierungsphase

Im Rahmen eines Klärungsgespräches mit dem Klienten wurde die Zielsetzung für den Beratungseinsatz wie folgt festgelegt: Erstellung und Umsetzung eines auf die neue Geschäftsstrategie abgestimmten Führungs­kräfte­ent­wicklungs­pro­gramms für weibliche Nachwuchskräfte. Der Beratungsprozess sollte in 9 Monaten abgeschlossen sein.

3. Klärungs-/Diagnosephase

In einem mehrstufigen Prozess (bestehend aus Dokumentenanalyse, Site-visits, Workshops mit Führungskräften und potentiellen weiblichen Führungsnachwuchskräften sowie Einzelgesprächen mit dem Personalrat und Vertretern der Leitungsebene) wurden die Bedarfe und Interessen der unterschiedlichen Interessensgruppen an einem Führungskräfteentwicklungsprogramm für weibliche Nachwuchskräfte geklärt. Auch wurde überprüft, welchen Beitrag ein Führungskräfteentwicklungsprogramm zur Umsetzung der Geschäftsstrategie leisten muss.

4. Veränderungs-/Umsetzungsphase

Auf der Basis der Systemdiagnose wurde ein Programm erarbeitet und mit dem Personalrat sowie der Leitungsebene abgestimmt. Dieses zielte darauf ab, weibliche Nachwuchskräfte durch die eigenverantwortliche Durchführung von geschäftspolitisch dringlichen Veränderungs­projekten auf die Übernahme einer Führungsposition vorzubereiten.

Das Programm war auf 6 Monate für einen Teilnehmerkreis von 20 Personen angelegt und beinhaltete vier Module zum Veränderungsmanagement, jeweils bestehend aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Das im Theorieteil vermittelte Wissen zu Veränderungsmanagement wurde im Praxisteil durch die Planung, Umsetzung und Evaluierung von Veränderungsprojekten angewandt und vertieft. Um einen gemeinsamen Lernprozess zu initiieren, wurden die 20 Teilnehmerinnen zu 5 funktionalen organisationsübergreifenden Lerngruppen á 4 Personen zusammengestellt. Für jede Lerngruppe wurde ein Veränderungs­projekt definiert, das im Rahmen des Praxisteils umgesetzt werden sollte. Pro Lerngruppe wurde eine Teilnehmerin als Projektleiterin festgelegt und ein Vertreter der Leitungsebene als Mentor benannt. Zur Steuerung der einzelnen Veränderungsprojekte wurde ein Steuerungskreis gebildet, der aus den Mentoren und einem Vertreter des Personalrats bestand. Um die Arbeit in den Lerngruppen zu unterstützen, fanden regelmäßig Einzel- und Gruppencoachings statt.

5. Abschlussphase

Zum Abschluss des Führungs­kräfte­ent­wicklungs­pro­gramms fand ein gemein­samer Evaluierungsworkshop mit den Teilnehmerinnen des Führungs­kräfte­ent­wicklungs­pro­gramms und dem Steuerungskreis statt. Im Rahmen dieses Workshops wurden die Ergebnisse der Veränderungs­projekte dargestellt und bewertet. Auch wurde der Gesamtprozess kritisch reflektiert und die Arbeit der Lerngruppen umfassend gewürdigt.

Im Steuerungskreis wurde dann für jede Teilnehmerin des Programms die zukünftige Zielposition festgelegt und die Fortsetzung des Führungs­kräfte­ent­wicklungs­pro­gramms für weibliche Angestellte vereinbart.

6. Mehrwert der Beratung

Mit Hilfe des Führungs­kräfte­ent­wicklungs­pro­gramms und veränderter Rekru­tierungs­richtlinien konnte der Frauenanteil an Führungspositionen von 15% auf 25% in zwei Jahren angehoben werden. Zudem erwiesen sich die im Rahmen des Programms durchgeführten Veränderungsprojekte als “Kick-starter” für die neue Geschäftsstrategie.

1. Kontextualisierung

Der vorliegende Beratungsprozess wurde in der Geschäftseinheit eines deutschen Unternehmens in Ägypten durchgeführt. Diese war vor circa drei Jahren gegründet worden. Um ihre Dienstleistungen auf dem nationalen Markt zu platzieren, hatte die Einheit ein umfassendes Netzwerk mit nationalen Unternehmen und Institutionen vor Ort aufgebaut. Allerdings gab es erste Zweifel, ob die Ressourcenbedarfe des eigenen Unternehmens optimal durch das bestehende Netzwerk ergänzt würden.

Die Beraterin war vom Leiter der Geschäftseinheit angefragt worden, eine eintägige Sitzung zum Kooperationsmanagement mit 12 Mitarbeitern (nationalen und internationalen) durchzuführen.

2. Orientierungsphase

Im Rahmen eines Vorgespräches wurde folgende Zielsetzung für den Beratungsprozess definiert: Das derzeitige Kooperationssystem ist hinsichtlich Auswahl der Kooperationspartner und Ausgestaltung der Ko­ope­ra­tions­be­zieh­ungen überprüft.

3. Klärungs-/Diagnosephase

Anhand der Wertschöpfungskette des Geschäftsbereichs wurden die Ressourcenbereiche identifiziert, bei denen das deutsche Unternehmen die größten Bedarfe an komplementärer Zusammenarbeit hat. Anschließend wurden die derzeitigen Kooperationspartner entsprechend ihrer Ressourcenbeiträge in einer Akteurslandkarte dargestellt und die Beziehungen des deutschen Unternehmens zu den Akteuren abgebildet.

Die Visualisierung zeigte, dass die bestehenden Ressourcenbedarfe vom derzeitigen Kooperationssystem nicht vollständig abgedeckt werden und die bisherigen Kooperationsbestrebungen nicht immer erfolgreich waren. Um die Ausbaufähigkeit der als schwach erachteten Beziehungen zu beleuchten, wurden die Muster der bisherigen Zusammenarbeit analysiert und es wurde überprüft, ob die Ziele/ Interessen und die Unternehmenskultur dieser Partner mit denen des deutschen Unternehmens kongruent sind.

4. Veränderungs-/Umsetzungsphase

Aufbauend auf den Diagnoseergebnissen wurde eine neue, auf die Zukunft ausgerichtete Akteurslandkarte erstellt. In diese wurden, abgesehen von den wichtigen bestehenden Akteuren, neue potentielle Kooperationspartner aufgenommen, sofern deren Ziele und Unternehmenskultur als passfähig bewertet wurden.

Anschließend wurde für jeden Partner (potentiell und bestehend) die angestrebte Kooperationsform (strategische Allianz, Ko-produktion, etc.) festgelegt. Zum Abschluss wurden Maßnahmen zur Stärkung bestehender Ko­ope­ra­tions­be­zieh­ungen oder zum Aufbau neuer Ko­ope­ra­tions­be­zieh­ungen identifiziert und in einem Aktionsplan operationalisiert.

5. Mehrwert der Beratung

Entsprechend der Ergebnisse des Beratungsprozesses initiierte und entwickelte die Geschäftseinheit Partnerschaften, die stringent auf ihre strategischen und operativen Bedürfnisse ausgerichtet sind und baute ihre Position auf dem ägyptischen Markt aus.

1. Kontextualisierung

Der vorliegende Beratungsprozess fand im Rahmen eines monatlichen branchenübergreifenden Unternehmerzirkels statt. Dieser war zur gegenseitigen Unterstützung von Firmeninhabern ins Leben gerufen worden. Vierteljährlich wurde der Zirkel für ein Gruppencoaching genutzt, für dass die Beraterin beauftragt worden war. Der folgende Prozess war auf 2 Stunden angelegt und wurde mit 10 Personen durchgeführt.

2. Orientierungsphase

In einem offenen Austausch wurden die Beratungsbedarfe bei den Teilnehmern des Zirkels ermittelt. Dabei zeigte sich, dass ein besonders dringlicher Unterstützungsbedarf bei einer Unternehmerin vorlag. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks und der gleichzeitig fehlenden Kreditbereitschaft der Banken war diese zu einer Reduktion ihrer fixen Personalkosten gezwungen. Um die notwendige Arbeitszeitkürzung bei den festangestellten Fachkräften aufzufangen, war ein verstärkter Einsatz von flexiblen Arbeitskräften, eine Umverteilung der Aufgabenbereiche oder ein verstärktes Outsourcing von Unterstützungsprozessen nötig. Die Teilnehmer sollten die Unternehmerin dabei unterstützen, Ideen für die zukünftige Personalstruktur zu generieren.

3. Klärungs-/Diagnosephase

Um Optionen für die zukünftige Personalstruktur zu entwickeln, wurde in einem ersten Schritt die bestehende Aufgabenstruktur (Mitarbeiter, Aufgaben und Arbeitsumfang in Stunden) in dem Unternehmen ermittelt. In einem nächsten Schritt wurden die Aufgaben den drei Prozesstypen: Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse zugeordnet. Die Zuordnung zu den Prozesstypen zeigte, dass ein Großteil der Personalkapazitäten für Unterstützungsprozesse bereitgestellt und Outsourcingpotentiale nicht umfassend genutzt wurden.

4. Veränderungs-/Lösungsphase

Unter der Prämisse, die bestehenden fixen Personalkosten zu senken, wurden im Rahmen eines Brainstormings Ideen zur zukünftigen Personalstruktur generiert. Zur Bewertung der gesammelten Ideen identifizierte die Unternehmerin Auswahlkriterien (Flexibilität, Kostenreduktion, Kundenorientierung, Umsatzsteigerung). Anhand dieser Auswahlkriterien bewertete sie dann alle gesammelten Ideen auf einer Skala von 0 (Kriterium wird nicht erfüllt) bis 5 (Kriterium wird vollständig erfüllt). Basierend auf dieser Bewertung wählte sie abschließend drei Ideen aus, die sie weiterverfolgen würde.

5. Mehrwert der Beratung

Durch die Umsetzung der im Beratungsprozess generierten Optionen zur Veränderung der Personalstruktur konnte die Unternehmerin ihre fixen Personalkosten um 25% im laufenden Jahr senken. Auch hatte das Coachinggespräch bei anderen Teilnehmern die Notwendigkeit zur Überprüfung der Personalstruktur im eigenen Unternehmen sichtbar gemacht.